現場のマインド変化を喚起し顧客サービス向上
営業拠点ごとの保守受付業務をコールセンターへ統合

「富士通の人材研修は、キャリアパスを基本とした、レベル別のカリキュラムが充実していました。スタッフのスキルおよびモチベーションの向上を考えると、富士通の提案が当社の目指すものにもっとも合致していたのです。加えて、CTI連携が簡単そうで、業務支援とシステム構築の両方を任せられる点も大きかったですね」

全国の営業拠点で対応していた保守受付業務を東西2ヵ所のコールセンターに統合。個別対応により差が生じていた顧客サービス品質を、現場自らの気づきによって均一化していくとともに、コミュニケーターのマインドを変化させる教育にも注力し、顧客視点のサービス提供に取り組む。

導入背景と経緯

営業拠点の業務効率化と顧客へのサービス向上を目指して

コニカミノルタビジネスソリューションズは、コニカミノルタグループの中核事業であるデジタル複合機やプリンタなど、主にオフィス機器の国内販売および保守サービスを提供する会社である。2003年のコニカ株式会社とミノルタ株式会社の経営統合により両社のオフィス機器販売会社が合併し、コニカミノルタビジネスソリューションズ株式会社が発足。これにより同社の営業拠点数は約150に拡大し、取り扱い製品数もほぼ倍増した。

コニカミノルタビジネスソリューションズでは、顧客からの修理や消耗品の依頼を、製品を販売した営業拠点が直接受け付けていた。しかし専任者を置いている拠点はほとんどなく、なかなか電話に出なかったり、応対者に専門知識がないために保守担当者が現地に足を運ぶまで顧客を待たせてしまうなど、顧客サービスに対する意識や品質に差が生じていた。

兼ねてより経営統合によるスケールメリットが求められていたこともあり、業務効率化と顧客サービス向上を目指し、東西2ヵ所にコールセンターを設立して受付業務を集約することを決定。コールセンターの業務支援とシステム構築のベンダーとして富士通を選定した理由について、サービス本部 サービス事業管理センター コールセンター センター長 大塚雅憲 氏は次のように語る。「富士通の人材研修は、キャリアパスを基本とした、レベル別のカリキュラムが充実していました。スタッフのスキルおよびモチベーションの向上を考えると、富士通の提案が当社の目指すものにもっとも合致していたのです。加えて、CTI連携が簡単そうで、業務支援とシステム構築の両方を任せられる点も大きかったですね」。

導入のポイント

現場に「気づき」を起こさせることにより業務プロセス改善を推進

コールセンター設立までの作業は大きく3つのステップに分かれた。

ステップ1は、コニカミノルタビジネスソリューションズの社内調査によって行われた「役割の明確化」である。製品によっては専門の部署が応対していたこともあり、他部署との話し合いの中でコールセンターの役割を明確にしていく作業が続いた。

ステップ2は、「業務の標準化」である。各営業拠点へのヒアリングを実施し、顧客からの依頼シーンごとに業務プロセスフローを作成したところ、例外処理も含めて1,500パターンにも及んだという。そこで、コールセンター化による従来顧客への迷惑を最小限にとどめることを第一に考えながら、過去の流れのみで継続している「目的を失った業務」の廃止や、「目的は同じだがやり方が違う業務」の統合等を中心に、10分の1の150パターンに標準化していった。

ステップ3は、「コールセンター統合」である。ステップ1および2を経て作成された電話応対マニュアルをもとに、50人のコミュニケーターを対象とした教育が行われた。「マニュアルは富士通の野近さんが中心となって作成してくれました」と大塚氏が語るように、マニュアルのノウハウを持つ富士通が主導で作成したが、教育はすべてスーパーバイザーが行う形式をとった。第三者の富士通がアドバイスしても、現場は納得しないからだ。これには、現場を動かすキーパーソンが誰か、ということをコミュニケーターに気づかせる狙いもある。したがってコミュニケーター研修に先立ち、スーパーバイザーとして新たに社内から人選した7名に対するスーパーバイザーの役割・人材育成・コミュニケーション能力・指導法等、品質管理およびコミュニケーター育成に必要な研修が行われた。

コンタクトセンターLCM支援サービスの概要

東西コールセンターで共通の運用要件書により人・プロセス・ITを統合

東西のコールセンターで同一の運営を行い、サービス品質を均一化するために、次のような項目で「コールセンター運用要件書」が策定された。

• コールセンターのビジョンとミッション
• 運営方法概要
• 危機管理マニュアル（システムトラブル、災害時などの対処方法）
• 運営品質管理
  • サービスレベル・運用指標の項目・測定方法・目標値を策定
• 人材管理
  • 職位毎のスキル設定 / キャリアプラン（研修含む）実施

コールセンターのシステムには、IP-PBX対応ACD「BroadChannel/MCD」を採用し、VoIPを用いた電話交換機システムを新規構築。単一のフリーダイヤルで東西コールセンターへ最適に振り分けるようにし、応答率の向上を図った。また、コミュニケーターの状態（着信・発信・ワーク・離席等）を時間経過と色の組み合わせによってスーパーバイザーが直感的に把握できる座席表表示システム、および待呼数・総呼数・最長待ち時間・応答率を数値と色で表示する状態表示システムを開発。さらには各営業拠点へ依頼した後の行動経過が把握できる新機能を既存のディスパッチシステムへ追加することによってコールセンターの連携を図り、顧客サービスの迅速化につなげた。

導入の効果と今後の展開

現場のマインドの変化をさらなるステップへ

東日本コールセンターは2007年4月、西日本コールセンターは2007年7月に順次設立され、入電数は1日あたり2,500～3,000件にも上る。当初目標としていた応答率98％は東西ともにすでに達成しており、修理受付のうちコールセンター内での一次解決率は15～18％を堅調に維持している。2008年1月末には東西コールセンターの人員を増強し、北海道から沖縄までの全国エリアをカバーする予定だ。コールセンターは、こうした規模の拡大とともに、人と情報の進化も絶えず続いている。

スーパーバイザーはコミュニケーターに対し、全コミュニケーターのなかで自分がどの程度のスキルであるかがわかる実績表を提示したり、モニタリングによるアドバイスも行っている。これらがコミュニケーターのモチベーション向上につながり、センター設立直後からの作業効率は15％上昇したという分析結果も出ているという。大塚氏は「スキルアップ研修を通じて、今のコミュニケーターの中から次期スーパーバイザーが育って欲しい」と期待する。また、サービス本部 サービス事業管理センター コールセンター 西日本コールグループ リーダー 大本 浩一 氏も次のように語る。「スーパーバイザーには現在、よりお客様視点でコミュニケーターが応対できるFAQを構築するようにとの課題を与えています。品質の測定や目標値の設定方法なども、野近さんの研修を通じてどんどんスキルアップしていってもらいたいですね。またコミュニケーターも、コミュニケーション（内容の理解）、言葉使い（適切さ・丁寧さ・明るさ等）といった基本能力に加え、通話品質・処理時間・障害解決率等をバランスよくこなすことを目指してスキルアップに努めています」。

コールセンター設立によって業務効率化が図られた営業拠点について、サービス本部 サービス事業管理センター 管理部 管理グループ リーダー 畠山 仁氏は、「今後は、営業拠点の人員の有効活用も視野に入れ、よりスケールメリットを出していきたいと考えています」と述べ、コニカミノルタグループの一員としての業務効率も目指す。 今回の導入に関して大塚氏は、「インフラ構築にも関わっていた我々の忙しさを理解し、野近さんがほぼ常駐するかたちで業務支援してくれたことにたいへん感謝しています。ITも含め、富士通は常に提案型で進行してくれましたので、我々は意思決定と社内外の調整に注力でき、こうして予定どおりコールセンターを設立ができました」と振り返る。これからも富士通は、お客様の立場に立った製品・サービス体制で、お客様のビジネスを支援していく。

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パートナーメッセージ

【コニカミノルタビジネスソリューションズ株式会社様 会社概要】

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