対中ビジネスにおける現地化とガバナンスのあり方
主任研究員 金 堅敏
2004年10月
目次
はじめに
I.中国市場開拓を急ぐ日系企業と現地化
1.中国市場での売上はまだ小さい
2.中国ビジネス成功の重要な条件である「経営の現地化」
3.急がば回れ:現地化の落し穴
II.海外拠点に対するガバナンスの形態と日米欧企業のガバナンスの実態
1.グローバル企業の組織戦略とガバナンスの形態
2.中国拠点に対するガバナンス:日系企業の実態
3.中国拠点に対するガバナンス:欧米企業の実態
4.中国拠点に対するガバナンス:韓国企業の実態
III.制度によるガバナンス体制を
1.現地化へのアプローチ方法
2.日系企業への示唆
別添1 企業のガバナンス仕組みの事例調査項目
別添2 ヒアリング・調査した企業一覧
要旨
1.外資企業にとってグローバルな生産拠点として利用されてきた中国が、販売先としての市場に急変身した。日系企業は、顕在化した中国市場の開拓を急いでいる。中では、現地市場を開拓するために、優秀な営業担当者や経営者の派遣と権限委譲や現地人材の活用等の「現地化」対策に力を入れ始めている。なぜなら、日系企業にとって中国市場で成功する条件として、経営管理の現地化が重要課題となっているからである。ただし、経営活動に対するモニタリング強化等のガバナンス体制が伴わなければ、現地化は、技術の流出や違法性問題等につながる。現地化には落し穴が存在する。
2.海外拠点に対するグローバル企業のガバナンス形態には、[1]意思決定集中型、[2]意思決定分散型、[3]ネットワーク型等の形態が見られる。対中ビジネスを展開している代表的な外資企業に対するヒアリング調査の結果、欧米企業では、本社サイドにおいて、権限の移譲、測定可能な事業評価制度やモニタリング体制の確立をあわせた現地事業へのガバナンス体制が取られているのに対して、「ヒト」の信頼に委ね、モニタリング体制や事後評価の制度化が遅れている日系企業の実態が判明した。また、韓国系企業の事例では、「ヒト」に頼るガバナンスの構造は日系企業と大差ないが、担当役員の常駐と権限委譲による意思決定の現地化、本社派遣者の「現地化」、更には技術の現地化に違いがあることが判った。
3.日系企業には、経営目標のコミットメント、評価制度の透明化・定量化、モニタリング体制強化という「制度」によるガバナンスが求められている。調査したケースを参考に、本研究では、日本企業に対し、現行人事制度のもとでの意思決定の現地化や本社派遣者の「現地化」を図るとともに、[1]明示的な権限委譲のガイドライン作成、[2]測定可能な目標設定とコミット、[3]経営活動中のモニタリング体制の確立、[4]透明な事後評価制度の確立、[5]ガバナンス制度に見あったインセンティブ・メカニズムの確立、[6]現地化政策プロセスに順序付けなど、現地化に必要となる制度整備を提言する。
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