サンエーの人材育成と組織運営に学ぶ - その2

～7期連続増収を支える「組織プレー」～

本連載でも紹介したことのある、沖縄のスーパー「サンエー」の業績が相変わらず好調だ。2002年度2月期は年商944億円で経常利益は52億円だった。これで7期連続の増収増益で、いずれの年も経常利益が5％を超えている。大手量販店の中では勝ち組といわれるイトーヨーカ堂の経常利益は3.1％、イオンで1.7％だから、サンエーの5%超は、異常に高いといっていい。前回は「仮免許制度」について書いたが、今回は、サンエーの好業績を支える「情報を共有しての組織プレー」を紹介したい。

前回紹介した「仮免許制度」は、経験のない人間を思いきって抜擢するというものだったが、そんなことをして大丈夫なのかという素朴な疑問もあるだろう。なぜ、サンエーの「仮免許制度」はうまく機能しているのだろうか。現社長の上地哲誠氏は次の様に説明する。

「たしかに、最初は任せる側も本人も不安です。しかし、仮免許制度にするとそのプレッシャーがなくなるようです。それと、私どもの社風に、引き上げる人、譲った人が責任を持つというものがあり、新人を登用してもみんなでサポートしていきます」

前回書いたように、先代社長の折田喜作氏は、「任せっぱなしでは人は育たない」と考えていただけに、ただ抜擢するだけではなかった。責任は与える、権限委譲もする。しかし、失敗したら、任せたほうにも責任がある。任された人たちが失敗しないように、上司を含め全員が徹底してサポートする体制を作り上げてきた。だからこそ、仮免許制度は機能していると、現社長の上地氏はいうのだ。

サンエーでは、昔もいまも、各自の役割分担を明確にした上での権限委譲が徹底しているのだが、任せっぱなしではなく、みんなでサポートしあっていこうとの考えがそこにはある。サンエーでは、個々人は戦力として徹底的に鍛えられるが、「独断専行、単独行動」は許されず、何よりも組織で仕事をすることが重要視されている。折田氏は、十数年も前から、「情報を共有しての組織プレー」を強調していたが、その狙いを次のように説明していた。

「社長一人の力に限界があるように、社員ひとりひとりの力にもおのずと限界があります。この限界を打破するのが組織の力といっていいでしょう。社員相互の協力があって、効率よく仕事ができ経営が成り立ちます。個人プレーは間違った判断をもたらし、骨折り損のくたびれ儲けになりがちなものです。一致協力しての組織プレーが、個人の力では不可能なことを可能にするのです。

自分だけで仕事をするのではなく、みんなの力を借りるようにしなければなりません。そのためには、情報をひとり占めにしないことです。それぞれが持てる情報をオープンにし、情報を共有化することで初めてコミュニケーションがとれて組織プレーが可能になるのです。組織においては、情報に精通する人が情報通ではありません。持てる情報をオープンにし、組織で共有させるのが真の情報通です。

情報はオープンにすると情報でなくなり、外部に知られるといった弊害が出てくるのではないかとの指摘もありますが、そんなデメリットよりも共有するメリットのほうがはるかに大きいと考えています」

折田氏のこの話は、最近話題の「ナレッジ・マネジメント」そのものといっていいだろう。折田氏は人材育成に力を注ぐことで、自前で社員を成長させてきた。しかし、折田氏はそれだけでは満足しなかった。育てた社員に「情報を共有しての組織プレー」を徹底させることでサンエーを成長させたのだ。

人材育成に熱心な経営者は数多くいるが、育成することばかりに目を奪われていては組織の成長に結びつかないということを、ご理解いただきたいと思う。

• 第67回 サンエーの人材育成と組織運営に学ぶ --その1
• 第68回 サンエーの人材育成と組織運営に学ぶ --その2
• 第69回 自然界の法則を原理原則にするメガネの「三城」の経営

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