ユニクロ・柳井正社長に見る「プロフェッショナルの条件」 -- その1

～「半端じゃない厳しさ」が急成長の原動力に～

この連載でも何度か取り上げたが、いまマスコミに最も頻繁に登場する企業はユニクロだろう。しかし、フリースが850万枚売れたというような、現象ばかりを取り上げるケースが目立つ。ユニクロの店舗はなじみ深いものになってきたのだが、経営のありようについてはベールに包まれたようなところがある。そこで、今回と次回は、筆者の目から見たユニクロの経営上の強みについて書いてみる。

「ネット販売」に否定的なマスコミ報道が増えてきた。明確に、「ネットショッピングは儲からない」といったタイトルを掲げる雑誌まで登場してきた。企業が消費者にインターネットを会して直接販売するB2Cが、ITを有効に使うビジネスとして、大いに期待され、現実に参入する会社も増えるばかりだったのに、期待はずれもいいところだ、との指摘もある。

ユニクロの快進撃が続いている。1999年8月期に1110億円を売上げ「カジュアル業界の奇跡」とまで呼ばれた同社は、その後の一年間でも奇跡を積み重ね、2000年8月期には年商2289億円、経常利益604億円と、利益ではイトーヨーカ堂をも追い抜いてしまった。2000年9、10、11月の第一四半期の業績も好調で2001年2月中間決算の予想を、売上高は1600億円から2100億円に、経常利益は400億円から580億円に、上方修正している。

なにが、この好業績をもたらしたのか。一般的には、1998年秋の原宿店出店とフリースのヒットがその要因といわれるのだが、それは表層的な見方に過ぎない。ユニクロを取材した筆者には、柳井正社長の、「プロの経営者」に徹する姿勢が、同社躍進の原動力になっているように思えるのだ。

柳井社長は、自分が読んで参考になると思える本があると、主要な社員に配って歩くのだが、最近のそれは、ドラッカーの「プロフェッショナルの条件」だったと聞く。この本でドラッカーは、「ものごとを なすべき者の仕事は、成果をあげることである」と書いているのだが、同様のことを柳井社長もいっている。

「商売をするということは、その結果として成果をきちっとあげるということです。プロなんですから、漫然と、慣性で作業をしていても、それは仕事じゃありません」

プロの経営者になろうとする柳井社長は、当然のように、仕事に厳しさを要求する。ユニクロと取引のある経営者は、「譲れないところは絶対に譲りませんね。特に、納期、品質、価格については厳しいですよ」というのだが、この厳しさは当然のように、社員にも向けられている。同社の社員は、筆者のインタビューに、「仕事に妥協は許さないですね。半端なく厳しいです。手を抜く、楽をする、先延ばしにすることは、絶対に許されません」と答えている。

こうした経営姿勢は柳井社長自身も広言している。

「僕は、人間の可能性をトコトン信じていますから、社員に対しても容赦なく指摘します。社員にただ好かれることが経営者の役割なんですか。それは違うでしょう。経営者が担っているのは、シビアな経営責任なんですよ」

この「社内にも外にも厳しさ貫く姿勢」がユニクロ躍進の原動力のひとつになっているのだ。柳井社長の姿勢は、プロの経営者としては、当たり前のことなのだが、最近は逆のタイプの経営者が多いだけに、その存在が際立ってしまうのだ。柳井社長以外にも、厳しい経営者はいっぱいいる。しかし、一般的には、そうした厳しい経営者からは、社員も取引先も遠ざかってしまい、継続して栄えることができないのだが、ユニクロの場合には、柳井社長の厳しい要求に応えながら、継続して業績を伸ばしてきた。

なぜなのか。それはユニクロには、仕事を正当に評価して報いる制度があり、柳井社長に人望があるからだ。ユニクロではストックオプション制度があるのだが、2000年にはその恩恵に社員の4割近くが浴していると効く。同社の株価は27000円前後だが、100株単位で与えられるというのだから、これほど励みになることもないだろう。

先の言葉を聞く限りでは、柳井社長は、「冷たい」経営者と思われるだろうが、それが違うのだ。柳井社長と一緒に仕事をしている人たちは異口同音に、「シャイで真面目、穏やかでやさしいし、アットホームな人ですよ」という。ユニクロの社員で、筆者に「私個人は柳井のファンですから」といったのも いる。

「仕事上での厳しさ」と「社員を信じて温かく見守る目」を併せ持つ柳井社長の「経営力」が、ユニク ロ躍進の原動力になっているのだ。

• 第25回 ネット販売で成功するところ、成功しないところ、その違いはどこに
• 第26回 ユニクロ・柳井正社長に見る「プロフェッショナルの条件」--その1
• 第27回 ユニクロ・柳井正社長に見る「プロフェッショナルの条件」--その2

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